随着国内经济的发展，呼叫中心的价值越来越明显，规模化发展是目前许多呼叫中心的重要战略。大多数具有一定规模的呼叫中心会通过来电、电子邮件、网站、传真、回拨等方式联系客户，因此，我们也可以称其为“客户联络中心”。
国内有少数几个超过1000个座席的大型呼叫中心。与小型呼叫中心相比，大型呼叫中心更难管理。笔者将从以下几个方面讨论我国大多数大型呼叫中心的困难和不足，以及有哪些改进措施。

难点之一：招工难
大型呼叫中心拥有数百甚至数千名员工，每年的离职率可高达20-30%左右。需要有一个全新的人事更替概念。人员流动并不仅仅指那些离职的员工，还包括那些内部转岗的员工，即不再参与生产的员工才算人员流动。损耗应按月计算。如果一月份流失率为3%，预计全年流失率为3%*12=36%。

为了保证呼叫中心的正常运转，HR部门需要预测全年和季度的离职率，并开展招聘前期工作，以免“被动挨打”。如果8月份是某呼叫中心的离职高峰，人力资源部门需要提前招聘，确保新招聘的员工经过培训，能够在8月份上岗，以弥补人员缺口。

HR的工作非常重要，做得好不好直接影响呼叫中心的成本和效益。如招聘不合格的客服代表，向客户提供劣质服务，导致客户多次来电，造成服务水平下降。如果客户打不进来，也会导致客户满意度下降，不满意的客户态度变坏，影响其他好的客服代表。好的客户服务代表会为客户提供劣质的服务，造成恶性循环，企业成本必然上升。因此，招聘工作非常重要。

大型呼叫中心的人力资源部门总是对招聘感到厌倦，不仅是因为高离职率，还因为招聘一个职位到应聘者数百人，饱受人员选拔之苦。笔者建议，首先明确招聘岗位的最低技能，比如招聘客服代表的最低技能，比如WINDOWS系统操作能力、打字能力、普通话水平等。根据这些最低技能要求，设计测试软件对考生进行层层筛选。如果第一次测试是打字测试，系统设置60字/分钟的最低要求。系统记录通过测试的考生，并通知他们参加下一轮语音测试。考生普通话可通过拼音选择题或计算机语音识别系统（有条件的）进行测试，系统记录成绩。操作WINDOWS系统的能力可以在考试的过程中体现出来。如果连系统都不会用的人无法通过打字测试。HR只需从系统中导出通过打字测试和普通话测试的应聘者名单，通知他们进行最后的面试。这样可以广泛地挑选人员，同时确保新聘人员具备所需的最低技能。

难点二：调度难
大型呼叫中心人员众多，管理人心尤为重要。一个好的调度工程师应该使用最低的人力资源成本来适应交通。而大型呼叫中心的调度师可以说是最不称职的调度师，因为他们大部分时间都在人员的调度上；同时，他们也是最痛苦的排班工人，因为他们要平衡员工的需求和企业的需求。大型呼叫中心注重人性化管理，排班有很多难以逾越的障碍，如班次起止时间、每周固定休息日、连续工作日不超过3天、班车要求等，满足这些原则后，排班员几乎不用做流量预测就能安排人员，因此是最不称职的排班员。但是，服务水平是一把利剑，必须完成。排班工程师只能在一般原则不变的前提下，绞尽脑汁进行细节调整，让时间流量更好贴合，尽可能平衡员工和企业的需求。调度人员面临着向员工解释任何轮班变化的压力，因此他们也是最痛苦的调度操作员。

为了进行人性化管理，让服务水平达标，中心经常采用钟点工的机制。比如，一些大型呼叫中心会招募学生、残疾人、家庭主妇等特殊群体，覆盖其高峰流量。
难点三：服务一致性难

培训是大型呼叫中心的另一项紧迫而重要的任务。他们希望客户能有一致的体验，即当客户问同样的问题时，不同的客服代表给出同样的答案。他们的理想状态是像麦当劳一样，装薯条的动作一样，给顾客的薯条味道一样。然而，这是很难做到的。我们来看看客户咨询的流程。客户咨询问题--客服代表在头脑中处理，听完后转换成自己的语言--客服代表向客户确认是否在问这样的问题--客户在头脑中处理，听完后转换成自己的语言……重复此过程直到调用结束。这个过程中有一个很大的信息偏差问题，就是在头部加工的过程会因人而异。大型呼叫中心如何避免这个问题？

大型呼叫中心的管理者大多会针对不同业务点制定统一的接听口径交给客服代表，但效果往往让管理者头疼，员工用一致口径接听总是有些尴尬。管理者对业务不熟悉，又是离客户声音最远的人，口径不切实际在所难免。然而，民间智慧是无穷无尽的。笔者建议，每天听录音，从客服代表每天的回答中选出最佳答案，作为一致的讲解口径。我相信效果会更好。在条件允许的情况下，还应对人民群众拍摄的优秀口译口径进行案例分析，与全体人员共同学习，学习他人优秀的服务态度和智慧的答疑技巧。

难点四：现场人员管理难
大型呼叫中心人员众多，员工工作时间和排班达标率难以控制。他们经常将员工分成几个小组（大约20人/班），安排一名组长管理小组成员，并由现场巡视的主管监督这些组长控件，会有辅助监控系统。这看起来似乎很好，但事实并非如此。他们会发现，很多员工被安排在当天上班，所有员工都被签入系统接听电话，但服务水平仍然很低。因为客服代表虽然签入系统，但并不是在为客户服务。人多，精明的客服代表往往懂得钻CTI漏洞偷懒。

为了全面了解每位客服代表的工作情况，大型呼叫中心会进行数据管理，对员工的综合数据进行分析。数据管理的层级是指行政级别的划分。班组长管理20名班组员工的数据，现场巡视主管管理所有班组成绩的数据，检查班组长的管理情况。

大多数大型呼叫中心意识到平均数管理的不足，普遍采用标准差管理，找出标准差以外的两头，特别注重最后20%的“尾部”管理。组长通过数据分析员工的状态，把结果告诉员工，并告诉他们如何改进并给予指导。

难点五：积压投诉难以办结大型呼叫中心每天要接到10万个客户来电，其中很多都要投诉。多数大型呼叫中心考核投诉处理的准确性，如要求48小时回复、2个工作日回复等。投诉处理人员经常需要加班以完成积压的投诉。大型呼叫中心流程复杂，部门之间在理念上会出现理解不一致的情况，更容易增加投诉单积压。比如，企业向客户承诺，24小时内回复电话投诉，13时，就有客户投诉。客服代表提交了工单，并告诉客户他的投诉将在24小时内得到答复。投诉工单处理人员于17时接到工单，投诉工单处理人员于次日17时回复客户，又得到客户投诉。为什么客户投诉24小时内没有得到答复？

我们需要定义周期时间，即从客户发出需求到客户根据客户期望收到解决方案的时间出现上述问题，企业承诺客户将在24小时内回复电话投诉结果。对于一个7*24小时服务中心，计算周期应从客服代表13:00提交工单开始，到次日13:00为24小时，即投诉工单处理人员应在次日13:00前回复客户。

难点六：难以增强员工工作自豪感
国内呼叫中心员工普遍有自卑感，天然地将自己置于社会弱势地位，感觉好像被客户欺负，这与国外呼叫中心有很大不同。大型呼叫中心的员工也有同样的问题。员工的自卑心理使其产生自我保护意识，往往导致与客户较真或服务态度差。很多大型呼叫中心的管理者都看到了这个问题，试图从多方面提高员工的工作自豪感。比较成功的方法是改地址，比如把接线员改为“座席代表”，把班组长改为“客服经理”，给员工印制名片，增强员工的工作意识和自豪感。

以上是我在大型呼叫中心中看到的一些问题，并提出了一些建议，希望能增加大家对大型呼叫中心的了解。

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